属地化管理，最大程度的启用泰籍人

当初我只身一人来到曼谷，两个月内又陆续来了三位年轻小伙伴，之后的两年内总部又委派了三位，泰国工厂就由七位国内童鞋起步筹建、开业、经营。来泰之前的工艺设计和实施方案就按人员属地化编制和规划，可想而知，经营一家境外工厂，前后仅来了七位国内委派的童鞋，精炼的不要不要的，说真的，多委派一位国内人员就是多增加一分成本。

招兵买马，成就功勋与荣光

第一位招聘的即是房东40岁左右的未婚公子，英泰语超好，中文也还可以，从事行政兼秘书，两年后转任销售，为公司服务了15年，据说前年刚离开公司。

第二位到岗的是司机，清莱大山深处93师云南人后裔，手握山民打工证，心怀“泰国梦”来到曼谷，看到我们的广告而应聘，这位平实的小伙子在公司兢兢业业服务至今，前几年已转岗到销售助理，如今过着有房有车有妻儿的殷实小日子。

第三位是泰国地方电力局年逾60的退休工程师，担任技术品质顾问，偶们尊称他为“阿张”(教授的意思)，英泰语非常好，为工厂的正常生产和市场开拓立下了汗马功劳，前几年已光荣了，很是怀念他。

第四位是行政人事经理，这一岗位人员尽管变更了多次，但一直是泰籍人担任，时间最久的一位也有15年了，至今还在此岗位上任职。

主要管理岗位到任后，立即着手招录普通工人，半个月内第一批60几位工人到岗，车间内所有的工人均是清一色泰籍。

任人唯贤，实现全面本地化

在磨合期，尤其是流水线推行计件制薪资的同时，我们确定了一位平时比较积极和热情的泰籍小伙子为班长，他像模像样地当起了班组负责人，从岗位人员的调配，操作培训到生产指标安排，流水线节拍掌握至生产纪律执行，员工考勤等等无所不管，且井井有条，而他自己也在生产线的第一个岗位上操作，实际上又起了个领头羊的作用。

启用生产骨干的泰籍小伙作为班长后，让我们尝到了泰国人管理泰国公司的甜头，在几十名工人中我特别留意了工厂经理人选的培养。工厂开业一年多后，果断提拔一位在关键岗位上技术掌握最好，工作积极肯干的高中毕业的泰籍小伙子为专职工厂经理。他上任后，凭借善于与员工沟通的优势，周密安排工厂各项生产指标，车间生产效率、产品品质、现场管理都有效的得到提高，工厂面貌焕然一新。前几年我去工厂看他，他仍在工厂经理岗位上任劳任怨地干着。当夜，我在微博上留下了这段文字：“他朴实的像一块石头，温和的似一地柔光，他从普普通通的岗位做起，平常中透出领悟力，平凡中显现执行力，从生产工人中脱颖而出走向经理岗位。他务实低调，任劳任怨，用自己的点点滴滴感染每位工人。”

至此，工厂从普通工人到一线管理人员，从班组长到工厂经理全都是泰籍员工，几乎完完全全依托泰国本地人运营管理，原先国内委派的工厂经理转任到贸易公司总经理，公司也就多了一项中泰贸易业务。

题外话，总部委派了不多的中国籍管理骨干，至2006年在泰国组建了仪表工厂、贸易公司，工业园公司三个团队，2007年华立总部给予本人以创建优秀团队奖，这大概是我职业生涯中最看中的荣誉，很有成就感。

我以为，泰国工厂属地化，最大程度启用泰籍人的梯度是：

第一批： 普通工人，检验员，班组长（基层骨干），工艺纪律检察员，行政人事人员，财务人员，物管人员等等。

第二批： 培养技术工人，修理工，工厂经理（车间主任），技术员，销售助理及其他管理人员

第三批： 公司核心层乃至高管。

公司可以定一个指标，中方工人和管理人员逐年下降，每年下降多少，最终配置多少以工厂可控为原则。